导论 Presentation

课程的目标

1. Optimisation 优化	2. Modélisation 建模	3. Gouvernance 治理
4. Comportement 行为	5. Succès 成功过	6. Décision 决策
7. Processus 过程	8. Contingence 情景	9. Marketing 市场
10. Sustainable Project Management 可持续项目管理

可持续 PM 作为价值观，并朝着这个方向发展的 3 种方法/管理技术
三重底线：人、地球、利润
从社会角度考虑项目
为利益相关者管理
采取基于价值的方式进行项目和项目管理

1. 从关键路径到关键链 La Chaîne Critique

关键路径法的问题所在

关键路径法将时间作为唯一标准，但是其他任务可能因为质量，风险或对客户的重要性而至关重要。
关键路径法没有考虑资源和人员的分配。
关键路径法没有给出估计的方法，可能会在每个环节造成浪费。
- 示威者人数综合征 Syndrome du nombre de manifestants
  “示威者人数综合征”描述的是当管理者或领导层过于频繁地检查工作进展时，项目成员的行为会发生改变，从而影响效率。这个现象类似于心理学中的“霍桑效应”（Hawthorne Effect），即当人们知道自己被观察时，他们的行为会有所不同。具体到项目管理中，频繁的检查和报告可能导致团队成员不再专注于真正的工作任务，而是转向应对这些检查，从而影响工作效率和产出质量。
- 完美气体综合征 Syndrome du gaz parfait
  “完美气体综合征”源于物理学中“理想气体定律”的类比。根据理想气体定律，气体会根据所处容器的体积进行膨胀。同样，在项目管理中，任务往往会自动扩展，以填满所给的时间。这种现象也被称为“帕金森定律”（Parkinson’s Law），意思是“工作会膨胀，以占满所有可用时间”。即使任务本可以提前完成，项目团队也会在预定时间内慢慢推进，直到接近最后期限。
- 学生综合征 Syndrome de l’étudiant
  “学生综合征”是指人们在面临任务时会拖延到最后时刻才开始认真工作，这种现象类似于学生往往在考试临近或作业截止日期前才开始学习或做功课。在项目管理中，这种行为模式表现为团队或个人在工作任务的开始阶段放松或拖延，直到最后时刻才紧急行动。这个综合征表明人类普遍具有拖延的倾向，尤其是在面对长期项目时，人们往往会在不觉察时间流逝的情况下失去进度控制。
  
  关键链的基本原理
- Compacter les estimations, enlever une partie des marges de sécurité
  
  压缩估算时间，减少部分安全裕度。
  - 将估算留给实际执行工作的人，但要求他们去除他们原本设定的很大一部分安全裕度。
  - 任务总时间减少
- Coupler les tâches mobilisant la même ressource
  
  合并使用同一资源的任务。
  - 当同一资源被调动时，创建额外的顺序关系
  - 任务总时间增加，但消除了资源上的冲突
- Redistribuer une partie du temps économisé
  
  重新分配节省下来的部分时间。
  - 将从个人估算中节省出的部分时间重新分配为集体缓冲时间。

为什么关键链没有被广泛应用

关键链要求个人做出减少自己的时间裕度的行为，来为团体争取更多的时间裕度。这很难保证公平性和自发性，要求更多的透明度，信任和自主权。
依赖于准确的估算，如果估算的不够准确，可能会导致已经被压缩的任务时长依然富裕，或完全不可能在估计的任务时长中完成，以至于必须要占用公共的时间裕度。
仍然过于个体化 individualisé（单一环节），而且不足够面向团队，因此仍然主要集中于中心化 centralisé。

可以保留的是

考虑相同资源的情况下，创建顺序关系/合并任务
限制多任务处理，一次完成一件事情，而不是同时进行3项任务
寻找估算中的过度缓冲（对他人过度估计，对自己则低估）
可以先为自己做这些调整，再尝试将其应用到团队/组织中。

2. 集体与个人敏捷性 AGILITÉ COLLECTIVE ET INDIVIDUELLE

敏捷性的主张 Valeur

人员和他们的互动比过程和工具更重要 les personnes et leurs interactions sont plus importantes que les processus et les outils
一个能正常运行的软件优于文档 un logiciel qui fonctionne prime sur la documentation
与客户的合作优于合同谈判 la collaboration avec les clients est préférable à la négociation contractuelle
应对变化优先于执行计划 la réponse au changement passe avant le suivi d’un plan

敏捷性的原则 Principe

原则	时间	其他	强度
通过早期和定期交付有价值的软件来满足客户需求。Satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement des logiciels utiles, qui offrent une véritable valeur ajoutée.	X	X	X
接受变更，即使在开发后期。Accepter les changements, même tard dans le développement.	X	X
经常交付一个可用的应用程序。Livrer fréquemment une application qui fonctionne.	X		X
客户与开发者之间每日进行协作。Collaborer quotidiennement entre clients et développeurs.		X	X
围绕有动力的人员建立项目，提供环境和支持，并给予信任。Bâtir le projet autour de personnes motivées en leur fournissant environnement et support, et en leur faisant confiance.		X	X
通过面对面的交流进行沟通。Communiquer par des conversations en face à face.		X
通过可运行的软件来衡量进展。Mesurer la progression avec le logiciel qui fonctionne.
保持可持续的工作节奏。Garder un rythme de travail durable.			X
追求技术卓越和设计质量。Rechercher l’excellence technique et la qualité de la conception.
让团队自我组织。Laisser l’équipe s’auto-organiser.		X	X
追求简单性。Rechercher la simplicité.
定期反思如何提高效率。À intervalles réguliers, réfléchir aux moyens de devenir plus efficace.			X

总而言之：

项目的存在理由是双重的：
- 交付一个令客户满意的结果
- 进行一个令团队成员满意的过程
短期内的长期规划：
- 基于合理管理的待办事项（冲刺 sprint）
- 保持对项目最终目标的远景
频繁但简短的管理：
- 每日简短会议
- 定期（大约每月一次）交付会议
部分分散的权威：
- 项目经理的角色被拆分成两个部分
- 因此，团队成员不再有正式的层级权威，而是对团队其他成员的承诺

冲刺 Sprint

最小化会议以实现频繁但轻量化的管理

冲刺开始和结束的会议以及Scrum会议
根据客户需求和团队能力计划冲刺
定期检查：我们目前的状态，接下来要做什么，我们的问题是什么？
产品负责人负责规划部分
展示冲刺结果，然后进行回顾，评估冲刺期间的运行情况

代办事项的规划 Planification des backlog

需要考虑到：

FIFO（先进先出）/ LIFO（后进先出）
事前估算 / 高强度Pomodoro（Pomodoro = 个人层面的冲刺，时间从30分钟到3小时）
根据需求填充 / 允许的进行中任务数量（Kanban、关键链法）
顺序安排 / 优先级排序（顺序安排由于使用相同资源而产生，参见关键链法）

用户故事和最小可行产品 User Stories et Minimum Viable Product

在冲刺结束时提供一个MVP（最小可行产品）作为一个交付物的版本，其中还有一些任务处于“进行中”状态 => 这些任务将在下一个版本中完成

反思与总结

一些说明和澄清

敏捷并不等于软弱、嬉皮士或无政府主义！
敏捷并不等于灵活性 flexible。
- 自我决定重构结构与他人决定的区别：为什么老板要求灵活性而不是敏捷？
敏捷项目未必具有敏捷性。
使用敏捷工具并不等于敏捷（像是拿着锤子的人不一定是木匠）。
更多的敏捷性是好的，但免费且持续的变化不是！
更多的敏捷性是好的，但在敏捷性中加入僵化是不行的！

需要补充/结合其他内容

更精确地定义角色和会议的运作方式。
向规模扩展，不是扩展敏捷方法论，而是扩展支撑敏捷性的原则，以及自主性和主权。
不仅是在支持项目的组织层面，也包括为该组织/项目工作的个人层面。

3. 自主管理制度-推广到组织层面 Holacratie, Généralisation à l’organisation

自主管理制度的原则 Principes généraux

存在理由驱动所有行为 Une Raison d’Être qui tire tous les comportements
- 在Holacracy中，组织成员的角色是灵活的、基于需求而定的，而不是传统的职位。每个角色都有明确的职责和权限，允许成员根据组织需要迅速调整和适应。
围绕这一存在理由构建的角色结构化为圆圈 Des rôles structurés en Cercles au service de cette Raison d’Être
- 角色的定义包括：编码员、市场营销人员、社区经理、财务人员、培训师等……
- 而不是定义为：推动者、评估者、协调员、完善者等……
- 目标 = 幸福感与最大效率！
垂直权威的水平分配 Une distribution horizontale d’autorités verticales
- 权力不集中在少数高层管理者手中。相反，决策权分散到不同的角色和团队，所有人都可以参与决策过程，提升组织的响应速度和灵活性。
- Holacracy强调明确和公开的结构和流程。组织的结构图和角色职责清晰可见，每个人都能了解自己和他人的角色及其职责。
对特定会议进行严格规范的主持 Une animation très cadrée de réunions spécifiques
- Holacracy规定了两种主要的会议：治理会议和运营会议。治理会议用于调整组织结构和角色，而运营会议则专注于日常任务和问题的处理。
- Holacracy提倡处理“张力”的概念，即发现和解决工作中的问题和挑战。张力是指组织和个人之间存在的未满足的需求或期望，管理这些张力可以推动组织的持续改进。

在自主管理制度下的项目组织

每个阶段的组织形式是以圆圈为单位的，当阶段不活动时角色未被分配。

阶段性组织：
- 每个项目阶段有独立的组织结构： 项目分为不同的阶段，如设计、制造和组装。每个阶段都有一个相应的圆圈（Circle）负责管理。每个圆圈有其特定的角色和职责。
- 角色的动态分配： 在某个阶段不活动时，相关角色未被分配。这意味着，角色和职责会随着项目阶段的变化而动态调整，从而提高灵活性和效率。
项目阶段：
- 设计阶段 Conception： 主要包括需求分析、设计方案的制定和设计文档的创建。这个阶段的圆圈负责确保设计符合项目要求和目标。
- 制造阶段 Fabrication： 涉及实际产品的生产或服务的开发。制造阶段的圆圈负责监督生产过程，并解决生产中的问题。
- 组装阶段 Assemblage： 将设计和制造阶段的成果整合起来，形成最终的产品或服务。组装阶段的圆圈负责确保所有组件的正确集成。

3.5 几种方法论的比较

4. 复杂系统的先进分析和决策

项目复杂性 complexity 及其现象

项目的复杂性可能导致不同的现象，包括模糊性ambiguity、不确定性uncertainty、传播propagation，甚至混乱chaos。地方性的决策可能对项目的其余部分产生非线性的后果，这些后果可能影响到其他利益相关者stakeholders或项目的其他阶段。

放大效应*（Amplification）*
连锁反应*（Réaction en chaîne）*
多重效应*（Effets multiples）*
循环效应 (Boucles)

复杂系统中的风险管理 Risk Management

风险交互 risk interaction identification

风险交互定义为两个风险$R_j$ 和$R_i$ 之间存在可能的因果或影响关系 cause and effect relationship。这意味着如果$R_j$发生，那么$R_i$可能会发生。

设计结构矩阵 DSM Design Structure Matrix

DSM（设计结构矩阵）是一个方阵，其中对角线外的元素表示对角线元素之间的关系。

DSM 可以是二进制的或数值的，具有定性或定量的评估。

我们定义二进制风险-风险（bRR）矩阵为一个 $NR \times NR$ 的方阵，其中 $bRR_{ij} = 1$ 表示 $R_j$ 对 $R_i$ 存在互动关系。

风险互动评估 Risk Interaction Assessment

bRR矩阵需要转换为数值矩阵，以评估风险互动的强度。

直接评估：使用专家判断进行评估。
配对比较评估。

RR 是一个数值化的风险-风险矩阵Risk-Risk matrix。

项目的潜在行为分析 potential behavior

为什么？

复杂工程系统的鲁棒性和稳定性与中心节点的存在密切相关。
网络行为对其结构非常敏感。

如何？

中心性测量 / 中介中心性 Centrality measures / Betweenness centrality
可达性测量 Reachability measures
特征值分析 Eigenvalue analysis

基于拓扑网络理论的指标 Using topological network theory-based indicators

直接可达性 Direct reachability

使用节点的度提供关于风险的局部潜在连接性的信息
出边/入边的数量分别称为风险的活动度 activity degree AD/被动度 passivity degree PD

$\begin{aligned}& A D_i=\sum_j b R R_{i j} \\& P D_i=\sum_j b R R_{j i}\end{aligned}$

间接可达性 Indirect reachability

$R_i$的所有可达节点数成为$NRN_i$，表示该风险可以直接和间接影响的其他风险的数量（期望）。由于是改风险对其他风险的影响，因此其计算公式为：
$N R N_i=\sum_j R R M_{i j}$
RRM 是风险可达矩阵Risk Reachability Matrix，通过 RR 的幂来定义
$NRN_i$所对应的，$R_i$收到影响的风险数量，称为$NPS_i$，其计算公式为：

$N P S_i=\sum_j R R M_{j i}$

中介中心性 Betweenness centrality

中介中心性衡量一个节点在网络中作为其他节点之间路径的桥梁或中介的程度。具体来说，中介中心性计算的是一个节点在所有节点对之间的最短路径中出现的次数。

特征向量中心性 Eigenvector Centrality

衡量网络中节点重要性的指标

根据以下三个原则为节点分配分数

连接到更多节点对分数有贡献
与重要节点的连接有助于评分
强大的联系有助于得分

水平距离最大的节点 highest horizontal distance

当说某个节点（风险）具有“水平距离最大”时，这意味着这个节点在网络中能够影响到的其他节点的数量和距离最大。也就是说，它具有较强的传播能力或潜在影响力，通过间接连接对网络中的其他节点产生影响。

垂直距离最大的节点 highest vertical distance

它们充当积累风险，这对于与利润相关的风险来说非常明显

最高综合距离的节点 highest combined distance

具有高综合距离的风险可能是那些与网络中其他风险有显著间接关系的风险。它们可能不是直接显著的风险，但由于其综合距离较大，它们在风险传播和影响中可能起到关键作用。

分析可能影响项目的复杂事件 Analyzing potential complex events that could affect the project

方法和假设

估计风险网络中传播效果的两种方法：

基于数学矩阵的传播计算
基于离散事件模拟的传播计算

在计算网络中的风险传播时，需要做出以下假设：

一个风险可能在项目中发生多次
在分析时间内，RR的结构和数值不会变化

风险频率向量 Risk Frequency vector

$\mathbf{R F}=(\mathbf{I}-\mathbf{R} \mathbf{R})^{-1 *} \mathbf{S P}$

精细化关键性 refined criticality

$R C_i=\sum_j P\left(R_j \mid R_i\right) * G_j$

经典的风险回应计划 Classical Risk Response Planning

识别和实施若干行动
避免、转移或减轻一些风险。
决策过程：
- 备选方案是可能的行动
- 标准是行动的潜在预期收益及其潜在的相关损失（成本、时间、次生效应、行动后的剩余风险）。

5. 面向敏捷与复杂系统原理的融合 Towards an integration of agile and complex systems theory principles

融合复杂理论系统CST和敏捷项目管理APM

为什么要进行融合

复杂系统理论（CST, Complex Systems Theory）是应对复杂性的概念方法，但在传统的金字塔式管理中实施起来较为困难。
人们越来越要求改变项目管理的方式，特别是要求“经理领导提供明确的指导，同时让团队成员对他们的行动负责”。
“在项目中不可避免地会发生意外事件，因此需要在时间压力下做出响应。” 这意味着需要更高的响应能力和快速适应，也意味着组织向更多的自主权和分布式治理转变。
敏捷项目管理（APM，Agile Project Management）会带来协调强化、自主权增加以及快速适应混乱变化的能力提升，这些都符合基于复杂系统理论（CST）的项目风险管理（PRM）的要求。
带来对项目（及其风险）和人员的改进。

应用于项目风险管理 PRM，Project Risk Management

为什么项目风险管理？

决策通常是集中化的，这种方式可能导致困难和冲突（谁是中心？对整个范围的权责？为何这样设定优先级？）。
风险清单可以动态演变，但并不是完全迭代的，因为决策屏蔽了所有风险。
行业中的行（风险）和列（关于风险的信息）过多，导致决策和集中管理困难。
风险被视为相互独立进行管理。
更高的复杂性水平需要激活不同的团队行为和组织模式，这意味着需要使用灵活和适应性的模式。

Sprint Planning

原则 1：管理风险及其相互依赖关系

风险网络识别、评估和分析
个体重要性（关键性）与集体重要性（风险对网络行为的影响）

原则 2：风险积压而非风险列表

允许同时具有不同的状态
动态更新优先级

2.1 风险处理或应对规划

选择行动以在最低成本下减少整体风险暴露的过程：
- 识别行动及其相互依赖性
- 相互依赖的风险响应评估
- 相互依赖的风险响应分析
- 风险应对计划决策
2.2. 根据风险之间的相互依赖关系进行风险聚类 Clustering risks
- 使用风险积压而不是一次性分析 => 可以在事情进展中对风险进行分组
- 动态更新聚类

召开Scrum会议
用于风险监测和控制的 Sprint 审查
Sprint 回顾会议

收益

引入更多来自敏捷管理的实用和分布式原则，使基于复杂系统理论（CST）的高级技术变得更加轻松：

对参与风险审查会议的抵触（因为决策现在基于他们的输入）
缺乏协调和误解（因为所有权和权限现在更加明确）
参与人员对改变组织会议节奏的适应：
- 每日 15 分钟的风险 Scrum 会议变成了每两周一次
- 每月 1 小时的风险审查会议变成了每两周一次
残余的抵抗与引入 CST 原则到 PRM 的关系不直接：
- 公司层面的问题，如部门壁垒、领地意识和非正式网络
- 个人层面的问题，如自主权，这对经理和团队成员都是如此

总结 Conclusion

两种不同方法的融合

改善项目管理也通过改善个人的自我管理来实现
- 我们经常谈到经理的角色，他们应该是领导者而不是上司，给予员工自主权并信任他们。
- 这些都是真的，但只有当个人正确地利用所提供的自主权时，这些方法才有效。
- 这种自主权不应转向个人主义 => 通过可视化个人决策的集体后果来传达信息（集体重要性，网络愿景），通过将个人与组织的存在理由联系起来进行调节。
- 如果这两个层面都能正常运作，我们将拥有自主且互联的个人，为一个由经理和规则、但更重要的是原则来规范的组织服务，因此项目的成功机会更大（当然不考虑外部环境的影响）。
在许多方法中，有很多被采用或推荐的原则，在全部应用之前，最好先思考，或者按照一定的顺序来应用。
- 在Holacracy中组织的存在理由，项目敏捷中的双重存在理由（绩效和团队）。
- 短期规划，同时保持长期目标：敏捷中的几天/几周冲刺，根据Holacracy的需求进行规划。
- 更短、更频繁的管理：敏捷中是每日，Holacracy中是每周+根据需求调整。
- 随着时间推移交付大小不一的成果 => 类似于日本式的小台阶，而不是大平台。
- 在敏捷管理中，项目经理的角色被分成两部分：产品负责人（Product Owner）和Scrum Master，一个更多面向客户（外部），一个更多面向团队（内部）。
- 在Holacracy中，经理的通用角色被分为两部分，遵循不同的逻辑：从大圈到小圈（第一链接），从小圈到大圈（第二链接），并且有一种没有候选人的双重提名-选举制度。
- 当然，要给予自主权和信任，但这并不排除定期管理，每个人都有机会表达自己的进展、问题和对未来的疑虑。
- 给予团队表达对管理决策意见的机会，甚至可能影响决策（例如投票系统），甚至通过规章制度进行管理（Holacracy中的异议系统）。
这些概念是不断演变的，并且改进工作甚至研究工作也在不断进行。